Hoe benut je het volledig potentieel binnen je organisatie?

Deel dit bericht:
Share on Facebook
Facebook
Share on LinkedIn
Linkedin

“Goed leiderschap betekent erkennen dat je het niet alleen kan. Het samenvoegen van mens en proces is noodzakelijk om bij te blijven en geeft de kans om alle perspectieven te benutten. Is het gebrek aan innovatievermogen of gebrek aan ontsluiting van potentieel wanneer voortgang stagneert? Wanneer je de omgevingsfactoren verandert en samen met de medewerkers de juiste condities creëert, volgt de verandering als vanzelf. ” Bharet Bhansing opent de sessie met een kort voorstelrondje en neemt ons mee in het Operation Excellence programma van E.ON.

Verschillende organisaties bijeen bij E.ON over de ontwikkeling van leiderschap binnen klantcontact. Hoe zorg je dat je het potentieel van je klant, medewerker en processen optimaal benut en hoe heeft E.ON dat aangepakt?

Samen doelen en doorbraken realiseren door een cultuur van continue verbeteren

Bharet Bhansing,  programmamanager Operational Excellence bij E.ON, geeft kort een introductie over de wijze van werken binnen het bedrijf. Hij licht toe welke tools worden gebruikt en hoe het proces van ontwikkeling zich in de afgelopen 3 jaar heeft ontvouwd. Eerst een duidelijke beslissing dat we een cultuuromslag willen maken naar een continu lerende en verbeterende organisatie waarbij de medewerker centraal staat. Vervolgens het inrichten van management systemen die dat ondersteunen door volledige cascadering van topniveau-doelen naar de dagelijkse activiteiten, het inrichten van gestructureerde verbeterprocessen, het empoweren van medewerkers door ze bewust te maken van hun  eigen invloedsfeer in het verbeteren van de organisatie, ze richting te geven door zingeven en ‘doenken’ en tenslotte door coachend leiderschap te implementeren o.a. ondersteunt door Belbin. Dit heeft uiteindelijk geleid tot de succesvolle positie waar het bedrijf nu in verkeert op het gebied van medewerker en klant tevredenheid.

Het Belbin model is hierbij ingezet om eenieder een goed beeld te geven van zijn of haar positie ten opzichte van de groep. Het model stimuleert communicatie en brengt onderling veel begrip. Het wordt tevens toegepast in duo-coaching waarbij management afwisselend coacht. In reactie op een vraag uit het publiek: “Coachen heeft iets van vriendelijkheid over zich. Echter, wanneer het goed gebeurt, is het een kritisch en soms pijnlijk proces waarbij leren het hoofddoel is.”

Diversiteit

Jan de Jong, directeur Randstad, stipt aan dat diversiteit niet zozeer in achtergrond of competenties & vaardigheden zit maar in normen, waarden en gevoel. Het loont om in je bedrijf de focus op cognitieve diversiteit (functioneel en constructief) wat te verleggen en meer aandacht te schenken aan sociale diversiteit (waar voel je je thuis?). Dat zorgt voor stabiliteit en een breder palet om creativiteit en dat eerder genoemde potentieel te ontsluiten. Hij tipt: “Werf divers talent en verdeel ze gelijkmatig over de teams.“

Gedrag wordt bepaald door de omgeving en context waarin men verkeert.

Huub van de Wiel, specialist op het gebied van coachend leiderschap en LEAN verbetercultuur, neemt ons dieper mee in het Belbinmodel en licht aan de hand van een praktijkvoorbeeld toe hoe iedere rol zich verhoudt tot de rest van het team. Hij schetst: “Door Belbin in te zetten kun je de beste persoon op de juiste plek zetten. De juiste combinatie van skills, competenties, vaardigheden en vooral perspectieven hoe wordt gekeken naar de werkelijkheid . is van belang. Het draait allemaal om het benutten en ontsluiten en samenvoegen van talenten en perspectieven. Grip hebben, verbetering faciliteren, mensen empoweren en inrichting van coachend leiderschap: dat zijn de 4 hoofdingrediënten geweest in dit mooie traject van E.ON.”

Op verzoek van het publiek licht hij het systeem van duo-coaching toe, waarbij coachend leiderschap wordt geoefend en ontwikkeld. Duo-coachen creëert een lerende omgeving en faciliteert ontwikkeling. We zijn begonnen met het koppelen van dezelfde rollen en perspectieven, maar zijn inmiddels zover dat verschillende rollen elkaar nu kunnen coachen. Dit verrijkt de uitwisseling van kennis en brengt de verbetercyclus in een hogere versnelling.” Door Belbin in te zetten kun je uiteindelijk het beste rollen koppelen aan de juiste werkzaamheden

We krijgen allemaal een pakketje mee met een set kaarten waarop de 9 rollen overzichtelijk zijn toegelicht. Om thuis en op het werk te oefenen en het gesprek aan te gaan. Het helpt om het perspectief van de ander te zien, leidend te maken en hem of haar te helpen van A naar B te gaan.

Op de werkvloer: in de praktijk

Jeroen Minneboo, verantwoordelijk voor de klantenservice, neemt ons mee naar de vloer en demonstreert de dagelijkse praktijk.

Het cascaderen van de bedrijfsdoelen tot op medewerker niveau is essentieel gebleken. Team prestatie borden worden gebruikt om op dag-, week- en maandniveau te toetsen of men nog op koers ligt om de gestelde doelen te bereiken. Hierdoor kan er snel gehandeld en bijgestuurd worden, indien nodig. Het creëert tevens een sfeer van betrokkenheid en eigenaarschap. De teams weten precies “waar ze van zijn” en wat hun bijdrage is aan de bedrijfsdoelstellingen op hun bord ligt. Er is ruimte om te verbeteren en ontwikkelen en medewerkers voelen zich gesteund wanneer ze een probleem signaleren, oppakken en uitwerken ter verbetering. Het ‘Never pass a defect’-bord geeft hier praktische invulling aan. Wanneer doelen worden bereikt en verbeteringen succesvol uitgerold, wordt dit zichtbaar gevierd. Dit ging niet vanzelf in de no nonsens cultuur die Nederland rijk is. Ook de kleine stappen tellen en juist die kleine stappen maken dat het grote doel wordt bereikt. Op de werkvloer zien we verschillende uitvoeringen hiervan, van een levensgroot ganzenbordspel aan de muur tot lampjes boven de bureaus van medewerkers die een prestatie hebben behaald.
Teams hebben binnen gestelde kaders de regie gekregen en het management faciliteert waar nodig om hen optimaal te laten presteren. Dit is wezenlijk een andere invulling van de functie dan voorheen.

De groep reageerde zeer enthousiast en liet zich graag inspireren. Daarnaast waren er ook enkele kritische kanttekeningen. “Waarom is er gekozen om slechts enkele ruimtes door medewerkers in te laten richten en niet de werkvloer, waar de actie gebeurt?” Jeroen licht toe:” Ook wij zijn nog niet klaar met verbeteren en daar hoort dit zeker bij. Accepteren dat niet alles in 1 keer goed gaat en continu blijven werken aan verbetering is onze kracht. We willen hier zeker nog mee aan de slag. Het is op de werkvloer bijvoorbeeld ook nog niet duidelijk genoeg dat we een energiemaatschappij zijn en de klant mag sterker naar voren komen. Mooie doelen om het komende jaar aan te werken.”