Zelfsturing, -organisatie, agile, what's in a name?

Experts op het gebied van HR zijn op 8 oktober 2019 te gast
bij KSF-lid SUSA flexibel studentenwerk voor een sessie over zelforganisatie,
-sturing of agile. “What’s in a name?” vraagt spreker Petra Mesdag zich af. Het
gaat om mandaat voor de medewerkers, ruimte om naar eigen inzicht te werken
voor teams en minder micro- en meer macromanagement voor de leidinggevenden.
Hoe zij dat voor elkaar heeft gekregen bij haar vorige werkgever doet ze voor
de KSF uit de doeken in Utrecht.

Hans de Wolff, voorzitter van de KSF-expertgroep HR, heet
de deelnemers van harte welkom.

Agile
Als directeur kleinzakelijke markt was Petra Mesdag twee jaar geleden verantwoordelijk voor de fusie van de afdeling met midzakelijke markt. 200 medewerkers van sales, klantenservice en adviesteams gingen daarin mee. De doelen waren duidelijk: resultaatverbetering, inspelen op de veranderende energiemarkt en transformeren van een log apparaat naar een snel acterend geheel. Agile, dus.

Competente mensen
Ze vertelt haar eigen verhaal. Haar persoonlijke motivatie om de fusie aan te grijpen om een andere manier van werken te implementeren en medewerkers veel meer zelf te laten organiseren komt vanuit de overtuiging dat medewerkers volwassenen zijn die buiten kantoor grote verantwoordelijkheden dragen en op hun werk dus ook competente mensen zijn.

Onorthodoxe manier
Vanaf de eerste dag is de OR betrokken bij de verandering. Die stond ervoor open om op een onorthodoxe manier samen te werken: regelmatige updates van de voortgang en ontwikkelingen in plaats van voorafgaand aan de verandering een plan ter goedkeuring. Dat maakte dat er snel kon worden veranderd. Formeel moest de verandering in de structuur passen en dat impliceert hiërarchie, die hier juist werd losgelaten.

Olievlek
“Naast de formele weg met een plan, structuren, processen en formele OR-akkoorden, zijn we meteen gaan doen: middels een pilotteam dat direct aan de slag ging en waarvan we veel leerden wat we in de (formele) uitrol konden gebruiken,” vertelt Petra. Vrijwilligers meldden zich voor een pilot en gingen aan de slag. Dat werkte zo goed, dat ook andere teams zelforganiserend gingen werken. Een olievlek breidde zich uit. Met toestemming van HR zijn er teams samengesteld op basis van rollen en typen mensen, niet op functies. Voor zelforganisatie zijn andere karakters, competenties en misschien zelfs mensen nodig.

Chaos
“We hebben ervoor gekozen om radicale stappen te nemen, en daar kwam soms chaos bij kijken. Dan is het de uitdaging om niet te vervallen in oud gedrag. We kwamen tot de conclusie dat we te veel hadden losgelaten,” legt Petra uit. “Het model van vrijheid en volwassenheid van teams heeft ons geholpen dit per team beter te beoordelen.” Voor het management was de neiging om in te grijpen bijna onbedwingbaar, maar het is gelukt.

Andere rol
De vrijheid voor de teams bestond uit het zelf bepalen wat en hoe er werd gedaan om resultaten te behalen, elkaar te beoordelen en verbeteringen door te voeren. Niet iedere medewerker kan daarmee leven en tijdens het proces bleek dat dan ook. Er haakten mensen af. Voor hen werd in goed overleg een andere rol of functie in de organisatie gezocht.

Van micro naar macro
Voor het management was de grote verandering dat besluiten over inhoud werden genomen door de teams en dat het zelf meer bezig kon zijn met strategie en processen. Er was een verschuiving van micro- naar macromanagement.

Olietanker
De manier waarop de grote organisatie werd bestuurd vertraagde de verandering, als een olietanker die langzaam van koers verandert. Niet omdat ze er niet achter stond, maar omdat nog steeds de oude output werd verlangd. Er moest daardoor dubbel gerapporteerd worden. Bovendien past een nieuwe manier van werken van één afdeling niet zomaar in de bestaande structuur. Het is gemakkelijker als een nieuwe manier van werken wordt gedragen in de hele organisatie.

Als die top-down en op proces en cultuur wordt doorgevoerd,
inclusief het bijbehorende voorbeeldgedrag van alle managementlagen, gaat
verandering beter en sneller. Praat met de stakeholders in de organisatie. Een
op hoger niveau gedragen transformatie krijgt ook de tijd om te slagen.

Gewend om mee te bewegen
Gedurende het veranderingsjaar is de medewerkertevredenheid op en neer gegaan. De resultaten bleven gelijk, de klanttevredenheid steeg en het ziekteverzuim daalde. Mensen stonden wel onder druk. Opvallend was dat de medewerkers van de klantenservice wendbaarder bleken dan medewerkers van de andere afdelingen die mee gingen in de fusie. Voor de experts in de zaal is dat geen verrassing. In hun werk hebben medewerkers klantcontact met zo vaak met veranderingen te maken dat ze eraan gewend zijn om mee te bewegen. Dat is een belangrijke competentie om het vak uit te kunnen oefenen.