Het nieuwe WFM: niet meer moeilijk doen over een paar minuten

De eerste expertgroepbijeenkomst WFM onder leiding van Hester Stehouwer, de nieuwe voorzitter, en Peter Revers, de nieuwe vice-voorzitter, was informatief, waardevol en inspirerend. Dat zeiden deelnemers na afloop van de online sessie op 16 februari in de chat. Een mooi begin van het nieuwe duo dus. Het ging over autonomie en flexibiliteit in roostering. Waar de deelnemers daarbij aan denken vertelden ze via Mentimeter.

Hester, verantwoordelijk voor BI en WFM bij de Rabobank, en Peter, verantwoordelijk voor capaciteitsplanning bij ABN AMRO, maakten met hun presentatie inzichtelijk hoe ze autonomie en flexibilisering voor contactcentermedewerkers vorm geven bij beide banken. Dat deden ze in een originele en gedurfde vorm: op iedere sheet een onderlinge vergelijking van de situatie. Je kunt die zelf bekijken als je de presentatie downloadt.

Hulpmiddelen flexibilisering
De flexibilisering van de roostering is bij ABN AMRO gestart vanuit de behoefte van de medewerkers. Het was niet zozeer een wens vanuit de organisatie, maar een bottom-up proces. Medewerkers wilden meer vrijheid en zelfstandigheid om hun eigen uren te bepalen en dat pakt goed uit. Blije medewerker, blije klant, gaat hier echt op.

De Rabobank wilde ook een verandering teweeg brengen. Er is gewerkt aan een mind-, skill- en toolset, met als sleutelwoorden eigenaarschap, verantwoordelijkheid, flexibiliteit, uniformiteit en hulpmiddelen om de flexibilisering te ondersteunen.

Eindeloos veel contractvormen
ABN AMRO is begonnen met uniformiteit aanbrengen in de contractvormen. Soms stroomden medewerkers uit naar een andere lijn, omdat ze daar bijvoorbeeld wel 36 uur konden werken en op de eigen lijn niet. Nu zijn er landelijke dezelfde contractvormen, een beperkt aantal, waaruit medewerkers mogen kiezen. Alleen voor de training is er minder flexibiliteit. Die is fulltime. Door de zwaarte van het online trainen, zoals dat in de huidige situatie moet, is die wel van 5 naar 4 dagen gegaan.

In een van de subgroepen is daarover nagepraat. Als je mensen werft voor parttime werk met flexibele uren, kun je beter niet aankomen met een fulltime opleiding. Voor sommige geschikte kandidaten is het gewoon niet te regelen en die moet je dan laten lopen. Dat is jammer. Flexibiliteit in de opleiding is nodig om meer talenten binnen te halen.

Rabobank biedt daarentegen eindeloos veel contractvormen aan. Het zijn er bijna 200. Daar is nog meer ruimte om de eigen uren te bepalen.

Door de WAB merkt ABN AMRO minder flexibel te kunnen zijn. Het wordt een uitdaging om binnen het kader van de wet toch ruimte te creëren om heel flexibel te kunnen roosteren. Daar wordt over nagedacht. Misschien een idee om daar eens op terug te komen in de expertgroep.

Roosters en dashboards
ABN AMRO maakt de roosters 2 weken van tevoren bekend, Rabobank doet dat 5 weken van tevoren.

Ruime beschikbaarheid maakt roosteren gemakkelijker. Een tip daarvoor is om naar de behoefte van je medewerkers te vragen, die willen vaak behoorlijk flexibel zijn. Zorg voor draagvlak bij je medewerkers, dan kom je er samen uit.

Rabobank heeft een dashboard voor zelfroostering. Daarop zien medewerkers op welke uren er onder- of overcapaciteit is ten opzichte van de klantvraag. Op basis daarvan kunnen ze kiezen wanneer ze komen werken. Langzaam maar zeker werkt het zo dat ze zich meer inschrijven op de drukke uren. Dat kost wel veel ondersteuning van WFM en teamleiders, maar het gaat steeds beter.

In de subgroepen bespreken deelnemers onderling hoe ze omgaan met roostering en autonomie. Niet iedere organisatie geeft de roostering al uit handen, maar er wordt meer vrijheid gegeven. Die vrijheid zit in het zelf bepalen van de korte pauze en de lunchpauze, al moeten medewerkers daar kennelijk erg aan wennen. Voor de meetbaarheid van de resultaten worden de pauzes wel ingeroosterd, maar die hoeven dus niet op die momenten te worden genomen. De meesten doen dat nog wel. Het heeft waarschijnlijk tijd nodig voor iedereen zich vrij voelt om naar eigen inzicht te pauzeren.

De verwachting in de subgroepen is dat uiteindelijk alle contactcenters, misschien zelfs alle bedrijven die met roostering te maken hebben, overgaan op zelfroostering. Als de aansprekende werkgevers het aanbieden, volgen de andere bedrijven. Medewerkers gaan selecteren op deze arbeidsvoorwaarde. Zelfroostering wordt als het ware afgedwongen door de arbeidsmarkt.

Te laat? Niet moeilijk over doen!
Peter heeft voor ABN AMRO gesproken met andere leden van de KSF om ervaring uit te wisselen. Daaruit leerde hij dat het loont om medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid te geven. Het is een aardverschuiving in het denken, maar als iemand iets later begint (7-10 minuten is acceptabel), maken ze daar geen probleem van. Ook op eigen initiatief eerder starten omdat er een wachtrij is, geen probleem. Afwijkingen in de adherence worden geaccepteerd en medewerkers hoeven er geen verantwoording over af te leggen. En dat loont, want ze werken uiteindelijk meer.

Wijzigingen op het laatste moment, vrije dag nemen op de dag zelf, coaching aanvragen, langere pauze? Niet moeilijk over doen. Laten we dan alles los als WFM? Nee, maar we houden van tevoren meer rekening met wijzigingen, schuiven gemakkelijker met taken en diensten. Binnen de kaders kan er veel meer dan je altijd dacht. Klanten moeten goed bediend worden en daar zijn de medewerkers zich van bewust.

App geeft teamgevoel
De zelfroosterapp helpt. Onderling kan er geruild worden. Teamcoaches accorderen, ook op het laatste moment. Onderling regelen werkt veel beter dan wanneer de planners dat doen. Er ontstaat een gezamenlijke verantwoordelijkheid in teams om de diensten optimaal in te vullen. Dat geldt bijvoorbeeld voor het alarmnummer dat ’s nachts en in het weekend bemand wordt.

De bereikbaarheid lijdt er niet onder, het shrinkagemodel wordt aangepast. WFM monitort alles goed en mensen doen het niet elke dag helemaal anders. Je ziet al snel een patroon ontstaan en daar speel je op in.

Door alle mogelijkheden die medewerkers hebben om regie te houden over hun eigen uren en pauzes is de medewerkertevredenheid gestegen. Het contactcenter van de Rabobank laat een gigantische stijging zien die in de hele organisatie opvalt. De bereikbaarheid blijft op peil, de klanttevredenheid is even hoog als voorheen. Dat zijn goede resultaten van meer autonomie en flexibiliteit in de roostering. Peter voegde later nog toe dat door de mogelijkheid van het houden van een flexibele en langere lunchpauze de vitaliteit bij ABN AMRO met 70% is toegenomen en het werkplezier met 90%. Een kleine verandering kan dus veel betekenen in het dagelijks werk.

Maar er is een kanttekening, want het wordt nog spannend. Juist in tijden van corona is de werk-privébalans enorm belangrijk en die lijkt nu goed te gaan bij beide banken. Het wordt spannend als er straks weer op kantoor gewerkt kan worden. Dan moet blijken of de positieve veranderingen die succesvol zijn in de thuiswerksituatie stand houden op kantoor.

Met dank aan de voorzitters, de deelnemers en aan host Susan!